Boohoo 是如何成为快时尚“新贵”的?

来自:钛媒体 2020-06-07

图片来源 @视觉中国

文丨英赫时尚商业评论

在 B 站上 " 钉钉本钉,在线求饶 " 的钉钉、靠土味段子出圈的老乡鸡等等品牌共同谱写出了一出 " 疫情弯道超车品牌记 ",同样在时尚界逆境突围,弯道超车的还有英国时尚电商 Boohoo。

根据 Boohoo 公布的最新业绩报告,在截至 2020 年 2 月 29 日的财年,Boohoo 收入同比增长 44% 至 12.3 亿英镑,超过公司预期的 40% 至 42%,税前利润为 9220 万英镑,而 2019 财年的税前利润为 5990 万英镑。Boohoo 的国际部门收入猛涨 51%,占总收入的 45%。

截至 2 月 29 日,Boohoo 集团在全球所有品牌的活跃用户约为 1400 万。Boohoo 员工透露他们疫情期间每周经手的订单量从平时的 12 万张飙升至 40 万张。

哀鸿遍野的疫情背后凸显的是商业逻辑的悄然改变,当 ZARA、H&M 等传统快时尚品牌的业绩罕见下滑的同时,Boohoo 反而大放异彩,迎来线上电商的 " 超级红利期 ",刷新着消费者们的 " 疫情认知突围 "。

逆境突围的 " 后浪 "Boohoo 是如何碾压 " 时尚电商鼻祖 "ASOS,弯道超车 ZARA,成为 " 电商黑马 "?代表 " 超快时尚 " 行业在超快和快时尚的比赛中拔得头筹?

Boohoo:锦鲤附身 or 野心蓬勃?

自从 2014 年 3 月 Boohoo 上市之后,Boohoo 就开始 " 一路高歌 ",销售额急速膨胀。从 2007 年的 1100 万英镑销售额,到 2014 年上市前的 1.09 亿英镑销售额,足足翻了 10 倍。

七年销售额翻 10 倍的故事究竟是一夜成名的神话故事,还是 Kamani 家族超过 30 年的苦心经营和积淀?

上市之后,Kamani 做的第一件事,就是扩充位于公司总部曼彻斯特北部伯恩利的一个仓库规模,向投资者证明他对公司未来继续快速扩张的信心。

2020 财年结束时 Boohoo 拥有净现金超过 2.407 亿英镑,该集团指出此后的经营活动能持续产生现金流。 Boohoo Group PLC ( BOO.L ) 5 月 15 日宣布已经通过向机构投资者配售新股募资 2 亿英镑。在 2 月底时 Boohoo 拥有超过 2.4 亿英镑的现金,可用于潜在的并购机会。

Boohoo 表示,新冠病毒疫情导致 3 月下半段的销售比去年同期显著下滑,但强调 4 月已经恢复增长,5 月至今依然蓬勃。在公布超预期的业绩报告后,Boohoo 表示有信心有能力继续颠覆全球时尚市场。

Boohoo 一步步做大做强,其在全球市场的走俏,与四大快时尚巨头集凄风苦雨的财务状况形成鲜明的对比。

H&M,整体销售额同比下跌了 57%,而且预计 Q2 将继续亏损;Zara 在全球有近一半门店处于暂时关闭的状态,3 月上半月销售额跌幅 24%;Gap 在未来一年内或许都没有足够的现金流维持运营;万物皆可联名的优衣库过得也不咋样,销售额及利润分别同比下跌 4.7% 和 20.9%,且有进一步恶化的趋势。

"Boohoo 们 " 骑马高歌走四方的同时,"Zara 们 " 还在抓耳挠腮铺设线上渠道。

超快时尚 VS 传统时尚

实际上,以 Boohoo 为代表的 " 超快时尚 "(Ultra-Fashion)与以 Zara、H&M 为代表的传统快时尚之间的 " 战争 " 已久。

疫情暴露了传统快时尚品牌的弱点,也将 Boohoo 为代表的 " 超快时尚 " 品牌真正推向了主流舞台。这些曾经快时尚巨头不屑一顾的 " 新物种 ",正谋划着通过收购、并购动作对主流市场进攻,野心蓬勃。

以 Boohoo 为代表的 " 超快时尚 " 电商平台虽然未跳出传统快时尚的商业模式,但它们的商业模式更灵活,也更快,从设计到上架的时间更短,固定时间内更新的产品更多。

2017 年的数据显示,Boohoo、ASOS 和 Missguided 能够在 2 到 4 周内生产商品,Zara 和 H&M 为 5 周,传统零售商则需要 6 到 9 个月。Missguided 能够做到每月推出 1000 个新品,每天更新一次库存。ASOS 也可以做到在 2 到 8 周内完成产品流程,平均上市时间约 6 周。2017 年的数据尚且如此之快,更何况 2020 年,上述周期显然已进一步缩短。

比起传统的时尚服装行业," 超快时尚 " 行业需要更快、更多的 " 新鲜血液 "。

快时尚品牌 " 头匹黑马 "ZARA 每天可以出 120 个新款,而 Boohoo 目前的日新款数量达到 200 个,远远超过了快时尚 " 老大哥 "ZARA。

ZARA 的衣服,从设计到上架用时 2-4 周时间,H&M 是 3-5 个月,而 Boohoo 可以做到 1-2 周之内,就让衣服从设计师的桌上到达仓库。

在 Boohoo 官方网站上,可以用 12 英镑(约合人民币 120 元左右)买到一条牛仔裤,用 8 英镑(约合人民币 80 元左右)买到一条连衣裙。它的价位和美国快时尚品牌 Forever 21 差不多,针对的也是核心消费群体的年龄为 16-24 岁的 " 猪猪男孩女孩们 "。

Boohoo 可以完全控制产品的定价、所有的成本以及利润。举个例子,当 Boohoo 要打折的时候,打多少折、打多久,都是 Boohoo 自己控制,完全不用和第三方供应商商榷。

曾经,以 ZARA、H&M、优衣库为代表的快时尚将传统服装行业逼得支离破碎,市场大洗牌。如今," 后浪 " 也将快时尚行业逼成 " 传统快时尚 "。社会的大浪淘沙下,"Boohoo 们 " 又该怎样调整策略,避免成为 " 前浪 " 呢?

把握住电商红利的 Boohoo 该如何应对明天?

随着社交媒体的发展,品牌的宣传渠道从过去的广告灯箱变成 Instagram、Youtube 等社交平台。消费者不再满足于花更少的钱买到更像高奢品牌的仿品,而要求品牌具有独特的象征及意义。Jefferies 分析师表示,Boohoo 在社交媒体运营方面的优势使其在疫情封锁期间持续输出创新内容,业绩数据证明了这家公司不仅能生存下来,还将茁壮成长。

直到 2010 年左右,Zara 都没有开设电商,当时 Gap 铺设电商已有 10 年之久,Zara 直到 2014 年才在天猫开设网上店铺。

认清数字化转型是唯一出路的快时尚巨头恍然,于是立马进行硬件技术升级。2018 年,Zara 大举在 106 个国家和地区推出官网和电商服务。Zara 母公司 Inditex 当时表示过去 5 年集团对于线上渠道的投资总额已超过 77 亿欧元,其中 15 亿欧元被指定用于技术和物流的升级。

但投资和回报有时候是两回事,纵使快时尚巨头花了大钱去铺设线上渠道,但奈何 Zara 和 H&M 这样的快时尚品牌并没有系统地建立其社交媒体社群,在如何防止年轻消费者流失这件事上,传统快时尚品牌依旧一筹莫展,不得其道。

不过幸好快时尚巨头的数字化决心萌芽尚早,数字化转型尚早,所以才不至于在疫情期间 " 销声匿迹 "。在截至 1 月 31 日的 12 个月内,Zara 母公司 Inditex 集团销售额同比增长 8% 至 283 亿欧元,主要受益于电商收入大涨 23% 至 39 亿欧元的推动。

但是疫情特殊期间,线上销售的增长无法平衡实体店铺带来的巨大压力。该集团旗下品牌在全球的 7469 家门店中有 3785 家门店一度暂时停业,并计划暂时解雇 2.5 万名店员。

与一己之力饥饿营销出 "BM 女孩 " 的 Brandy Melville 有异曲同工之处的是,Boohoo 也深刻地知道 " 乌合之众 " 的营销潜力。

Boohoo 设计师们并不是每天一筹莫展寻找设计灵感,而是盯紧社交媒体和名人新闻网站,盯着各地的 T 台时装秀,把金 · 卡戴珊、蕾哈娜、爱莉安娜 · 格兰德这样的潮流时尚名人穿的衣服款式,用最快的速 copy 出来,最快两周内将产品挂到 Boohoo 网站上销售。

当四大传统快时尚品牌,H&M 与 GAP 渐渐式微、Zara 依靠 copy 大牌略胜一筹、优衣库认命 " 下沉 " 之时,Boohoo 在社交媒体上的精心布局却享受到了比同行们更多的流量曝光。

深谙社交媒体之道的美国电商品牌 Fashion Nova 也正是利用这样的模式快速崛起。虽然以 Boohoo 为代表的 " 超快时尚 " 其社交媒体粉丝数离头部快时尚品牌 Zara 和 H&M 还有一定距离,但是其粉丝粘度和社群效应明显高于后者。

无论是 Boohoo、Revolve 还是 Fashion Nova,它们都深深植根于社交媒体和网红文化,可盐可甜的风格深受消费者的喜爱,把握住了 " 得年轻人得天下 " 的营销真理。

但靠 copy 一步步走到今天的 Boohoo,会拥有一个怎样的明天?

《纽约时报》专栏作家 Marisa Meltzer 曾撰文表示 " 风格不再是时尚的代名词,更多地成了生活方式的同义语 "。换句话说,品牌也要有人设,有人设才能够与消费者产生共鸣与情感勾连。Boohoo 应该找到属于自己的、鲜明的品牌人设。

通过收购实现规模扩张," 超快时尚 " 能够进一步抢夺行业话语权。不过," 超快时尚 " 要想成为下一个市场阶段的主角," 后浪 " 居上,依然要解决该商业模式的痼疾。

除了数字化的便利,以及研发和人工费用的捷径," 超快时尚 " 并没有摆脱速度和成本之争,本质上沿袭了快时尚的缺陷,带来了诸多关于供应链透明度和抄袭的道德问题。

Boohoo 此前因价格造假被美国律师事务所 Almadani Law 和 AL Law 起诉,后二者指控 Boohoo 及其子公司 Pretty Little Thing 和 Nasty Gal 在网站上的参考价格高于实际价格,并在提高价格后再向消费者提供折扣。若该行为被法院认定,Boohoo 获将被罚超过 1 亿美元。对此,Boohoo 回应称集团专注于以合理的价格为消费者提供他们喜爱的产品,开展促销活动只是扩展客户的方式之一。

人们对速度的狂热终有冷静的一天。Boohoo 的目标不是跑得多快,而是沉淀出真正解决新问题的商业模式。不去继承 Zara 的 "cpoy 衣钵 ",而是用其擅长的数字化手段去改造传统时尚界,避免陷入 " 一方唱罢一方登场 " 的局面。

" 非典时期 " 让数以万计不敢出门的人开始尝试在网上购物,电商发展从此 " 一发不可收拾 " ——马云顺势创立淘宝、刘强东把中关村的实体店搬到了线上。" 非典成就阿里、京东 " 此言不虚。

疫情期间,直播带货模式不断迎来新高潮。阿里巴巴财报显示,截至去年 12 月,观看淘宝直播的移动月活跃用户和直播带动的 GMV(成交总额),都同比增长超过一倍。从 " 拿不上台面 " 到成为风口,直播带货完美诠释了 " 如何在危机下发展 " 这一课题。

Boohoo 的创始人 Mahmud Kamani 指着头顶上的世界地图说," 我不想在地图上画什么圆点,我想去世界上每一个角落。"

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