To C要流量,To B追价值

来自:笔记侠 2020-01-06

内容来源 2019年11月14日,由msup主办的第八届全球软件案例研究峰会(简称: 壹佰案例)上,华为云应用平台领域副总裁汪维敏进行了以“大型云平台的产品管理实践、探索和思考”为主题的精彩分享。 笔记侠作为合作方,经主办方和讲者审阅授权发布。

笔记达人  | 胡萝卜

封面设计  责编  | 子墨

第   4454   篇深度好文:5991 字 | 9 分钟阅读

活动笔记•商业思维

本文优质度:★★ ★+   口感:奶油蘑菇汤

笔记君邀您阅读前,先思考:

技术裂变意味着什么?

云服务的特点是什么?

华为如何保证规划落地?

大家好,今天我们抛开复杂的技术和业务,单纯从产品的角度探讨一下如何做2B的产品、云产品,以及如何管理产品、如何做产品化或商业化。

我主要从三个方面来分享:

第一,产品管理在技术裂变时代的机遇和挑战;

第二,介绍产品管理的体系;

第三,以华为云DevCloud作为案例来讲我们整体的实践。

一、技术裂变时代产品管理的机遇和挑战

关于“云+AI+5G”,大家每天都能看到大量相关信息,云是未来数字世界的底座,也是AI的底座; AI技术已经过了炒作期,AI应用创新成为落地AI的关键; 5G主要解决3大问题: 高带宽、低延迟、高密度。

高带宽意味着未来数字经济的大动脉,只有带宽足够高,才能承载未来数字的高速流动; 低延迟,意味着它的延迟时间只有现在的几十分之一,以前不能开展的业务,随着5G时代到来都可以做了。

1.这是一个做产品的好时代,尤其是2B产品

云+AI+5G的深度融合会产生类似核裂变的反应,并释放出巨大的能量。

其中,核裂变指的是由高速的中子撞击铀235的原子核,原子核分裂成两个原子核,再产生中子,新的中子再撞击,整个过程中会释放巨大的能量。

我们把这个高速的中子比喻成创新的思想,原子核就是目前的业务,当用创新的思想碰撞当前的业务,会产生很多新的业务,同时又会激发更多的创新,产生链式反应。

可以说, 这是一个做产品的好时代,空间巨大,想象力巨大,未来只有想不到,没有做不到

2.AI技术已经过了炒作期,AI应用成为落地的关键

AI时代的到来,将改变各个行业,未来的产业范围会大大超出今天的定义。

麦肯锡报告指出:

人工智能是会显著提升社会生产力的技术。2030年,人工智能将使全球GDP增加13万亿美元,每年GDP贡献达到1.2%,就业贡献达1.5%。

《Economic Transformations》的作者指出:

人类社会不断进步,是通用技术不断出现推动的,通用技术对人类社会的发展和推动作用非常巨大。

在人类发展史上一共出现过26种通用技术,而业内已经有越来越多人认可人工智能是一种通用技术了。

既然如此,围绕AI应用的创新就变得非常重要,因为人工智能已经进入了落地阶段。 我认为在这个落地阶段,AI应用创新非常关键,Windows应用超过3500万个,移动应用 (包括Android、ios) 超过500万个,但人工智能应用非常少,现在还只是一个开始,所以机会会非常多。

3.软件工程发展3阶段

去年是软件工程发展的50周年,我把软件工程的发展分三个阶段:

第一阶段,是CMM (能力成熟度模型) 、CMMI (能力成熟度模型集成) 的出现,解决了质量和有序的问题,包括管理项目偏差、需求变更、项目风险等。  

第二阶段,由于市场竞争非常激烈,交付周期越来越短,交付速度越来越快,新型软件工程需要提升效率。 敏捷、精益等新型软件工程能力的出现,重点就是为了解决效率问题。  

第三阶段,是可信软件工程的发展。 未来世界是个万物互联、万物感知、万物智能的世界,连接的数量可能会超过一千亿,甚至更多。 所以在万物互联的世界里,如何做到安全可信就变得非常关键

我们认为安全可信是第一位的,这是红线。 为此,我们正在进行巨大的公司级变革,各部门一把手亲自负责,从上到下全力推动。

同时,我们投入了20亿美金,重点解决可信软件能力问题。 我们从可信的产品定义、可信的架构设计、可信的交付、可信的组织和文化等各方面解决这个问题。

4.云服务的特点

云服务产品和传统产品的最大区别是商业模式发生了变化。

做传统产品有盈亏平衡点,红色是成本,绿色是收入,达到盈亏平衡点以后,产品开始赚钱,而销售收入和成本是快速下降的。 接下来我们会不断创新,推出新产品。

但云服务的周期很长,甚至可能会超过8年,比如亚马逊AWS,最近几年才开始挣钱。 除此之外,云服务产品上线只是一个开始,云服务需要持续运营,投入也是持续存在的。

因此,收入在开始的时候可能会增长比较慢,但一旦过了盈亏平衡点,它的黏性增强,就会带来持续盈利。

所以,云服务的价值, 一个是产品带来的直接价值,另外一个是商业黏性大带来的持续价值

5.云产品管理的挑战

传统产品,我们规划需求、版本,然后看产品的生命周期就行了,但云产品不一样。

刚才说了,产品上线只是一个开始,后续要持续的运维和运营,要更加关注产品的生命周期、商业模式和生态。 比如云服务,如果我们更偏重基础设施的产品,那么资产运营就非常关键。

再看需求,传统产品进行需求收集、需求决策、交付就可以了,但做云产品是一个循环,上线运营以后需要收集用户反馈,得到新的需求。

很多时候,云产品周期很短,我们不知道产品的方向和未来,只能不断验证、不断试错、不断收集用户反馈,然后在运营过程中找到目标,这就是敏捷的思路。

这个过程中的反馈环节非常关键,用户提出的需求,我们要快速进行迭代,再收集用户反馈。 打通这样一个循环,我们才能知道产品是不是真的满足用户需求。

不过,有时候用户反馈量很大,一个星期可能会有上千条需求,这就要求软件交付期限,要从6到12个月,缩短到周级交付。

二、产品管理体系

1.产品管理体系

我们的产品管理体系,它是一个非常通用的,或者说是比较常见的产品管理体系。

第一 ,是做战略和商业分析,输出BRD (产品需求文档) 这个分析可能是产品经理完成,也可能是战略部门、一线销售部门完成,目的是做行业调研,从战略和商业层面去看为什么干这件事,它的价值是什么。

第二 ,做MRD (市场需求文档) ,很多时候产品经理需要参与分析目标用户、业务场景、竞品和市场空间。 以上两块完成之后,就可以看到比较清晰的框架了。

第三 ,规划设计阶段,进行产品定义。 要确定我们的产品做成什么样,目标客户群的大概信息也需要确定出来。

第四 ,设计阶段,产品经理设计原型,UED (用户体验设计 负责视觉,两者结合做出来的产品体验感更强一些。

第五 ,进入开发阶段,就需要做需求分析和产品验收。 产品经理要参与到迭代计划里,每个迭代做什么,产品经理都需要知道。

同时,要进行产品的验收,看交付团队是不是按照我们的设计和体验做的; 它的质量是不是满足要求; 然后对产品进行开发测试。 如果不做验收,整个产品的设计都将是失控的。

第六 ,产品的发布很关键,产品需要具有灰度发布能力。 很多时候我们是在全球多点部署,上线时需要考虑“是测试阶段还是商用阶段”,不同阶段需要做不同的准备。

最后 是产品运营阶段,包括线上运营和线下运营。 这也是产品经理要做的。

可以说,一个产品管理的工作涉及到产品的各个环节,我们在商业模型阶段会产生原始需求池,在产品的规划设计阶段会形成产品需求池,研发设计会形成版本需求池。

以华为的产品管理为例:

首先要有商业战略,这个战略可能是公司级的。 其次,我们需要做行业洞察,包括市场分析、用户分析和行业分析,很多产品也会涉及行业标准的建设组织。 另外,还有解决方案和创新,所有这些都是产品规划和需求的输入。

有了输入,我们就开始做产品规划。规划有几类:一种是三到五年的战略规划,一种是三到五年的技术规划,同时平衡中长期的利益。我们每年年初制定OBP Offering Business Plan ,每个产品部都要制定年度目标,然后立项。如果年中有一些新的产品和解决方案,也要做OBP立项。

我们如何保证所有规划都真正落地? 这就要提到路标管理了,路标管理非常关键,包括年度路标、季度路标和月度路标,所有的规划都可以体现在路标上。

比如,可以考虑让客户直接看到月度路标,从而反过来推进交付团队按照规划落地; 年度路标主要是让周边团队知道,产品接下来要做什么,运营团队、市场团队会参考这个去规划、去做市场策略和运营策略,一线销售也通过年度目标知道接下来怎么销售。

当所有路标落入我们的需求池,就要进行更加细致的需求管理了。

产品开发其实就是在需求池里不断的迭代,不断的挖掘价值比较高的需求。

现在,互联网产品的下半场是2B,因为2C的流量几乎达到了顶峰。 云产品的发展有两个思路: 一个是运维驱动开发,意味着问题驱动改进; 一个是运营数据驱动开发,即价值驱动投资。

2.产品经理

作为云产品经理或者2B的产品经理到底应该具备什么能力? 或者工作范围是什么? 我们梳理了云产品经理的角色模型:

第一,要做产品的定义和详细的规划。

行业洞察和竞争分析是基本要求,对于规划,产品经理还要驱动落地,真正按照目标交付出来。

第二,产品设计和体验。

虽然2B产品更关注价值,但是体验正变得越来越重要,2B产品经理也需要做产品交互式设计,确保产品有更好的体验。

有时候我们也会讨论云产品到底是2C还是2B,其实我们看到的很多2C产品的打法都可以在2B产品上使用,但结合了2B产品的特征,就创造了很多新玩法,包括体验的设计和体验的量化评估。

对管理来说,只有量化的才能更好的管理,如果不能量化就很难管理,因为说不清楚是变好还是变坏。

第三,产品经理是产品运营的主导者。

作为一个产品经理,我们跟周边角色配合非常紧密,如何把控产品,如何不让产品失控,都非常关键。 所以产品经理需要把握好源头,从产品的定义开始,包括需求的目标管理,都要严格要求。

关于云产品经理,我有几点心得跟大家分享一下。

客户为中心,做了才知道这不是空话

“以客户为中心”必须贯彻到每个细节中去,做的每个决定都要思考是不是从客户的角度出发,客户会不会喜欢……只有这样,才能做出一个令客户满意的精品。

以商业结果为导向

这是考核产品经理的一个关键点,它包含两个方面,一是产品的体验,二是技术竞争力。 产品体验在半年或者一年内可以快速提升,但是技术竞争力需要长远布局、提前布局。

做产品,要围绕用户痛点

对于2C产品,我们更加关注产品的流量,2B产品,则更偏重与关注价值。 但2B产品的范围很大,对于一部分2B产品来说,流量依然重要; 对于一部分2B产品,流量就不那么重要,所以,一定要分清需求再行动。

一般来说,产品有三种,分别是:产品驱动型、运营驱动型和技术驱动型,有些公司产品经理权力很大,甚至可以在整个业务周期中起到关键作用。

三、华为的产品管理实践

最后,我们讲一下实践。

我负责的业务是华为云DevCloud (一站式DevOps平台) ,经过三四年的发展,这个平台已经具备了全流程端到端的能力 (管理与协同、开发、测试、部署、运维运营)

早期产品能力更多聚焦在Dev侧,现在我们在运维运营侧的产品能力也在快速提升。

可以说,华为云DevCloud真正为我们的软件产品、2B产品提供了完整的软件生产线,通过这条生产线,我们能够快速高效地开发出高质量的软件产品。

产品经理有三种作战模式: 单服务作战模式,分域作战模式,会战模式。

单服务作战模式

早期,每个产品经理负责单个服务,时间久了后,就发现一个问题,单个产品的体验还不错,但是场景化体验比较差,跨产品的场景化体验没有人负责。

分域作战模式

虽然每个产品经理只关注自己负责的服务,但用户需要一个场景化的体验,并且体验要好,这就需要各个服务密切配合,我们就把产品经理按域划分,设置域Owner,域Owner要对场景化体验责任。

会战模式

产品发展到一定阶段的时候,产品相对比较成熟,很多时候是修修补补,看不到什么大的变化,产品经理的价值体现不够充分,这个阶段采用会战模式更加有效,我们从市场上识别一些重大的突破点,然后集结大量资源集中突破,短时间大幅提升产品的特性和体验,进行市场突破。

对产品经理来说,用户行为分析系统、数据中台、灰度发布、VOC (客户声音) 、用户画像系统,都是做产品时需要用到的非常重要的系统或工具。如果有这些,产品经理做产品的时候,会非常便捷;如果没有,做起来会很痛苦。

所以,这些平台的构建,决定了产品经理能不能高效协同作战。

另外,做产品时, 精益画布 很关键,尤其是新业务起来的时候要回答以下9个问题,如果能够回答出来就说明已经想清楚了。

第一,你的目标用户是谁?

第二,客户最需要解决的三个问题是什么?

第三,用一句简明扼要但引人注目话去阐述为什么你的产品与众不同,值得购买?

第四,你的解决方案是什么?

第五,如何找到客户进行推广?

第六,设定关键指标,应该考虑哪些东西?

第七,你的竞争壁垒是什么?

第八,成本包括什么?

第九,你的盈利模式是什么?

这9个问题是有逻辑关系的,首先我们要搞清楚目标客户群和天使客户,

如果连目标客户群都不清楚,我们不可能做好产品。

接着是搞清楚用户痛点,这个痛点是目标客户群的痛点,我们产品的竞争力要围绕着用户痛点来构建,要能解决这些痛点。

好的产品体验,是团队与客户共创的结晶。

我们会让团队和客户做一些共创的事情,通过共创能看到客户在使用产品的时候,他的情绪是怎样的,最后决定如何取舍。

还有场景,首先我们要确定我们设定的场景是不是用户想要的场景。 用户体验地图很重要,我们可以从中看到用户的目标和预期,当用户走完体验地图的时候目标一定要达成,如果没有达成说明我们场景的设置是无效的。

增长才是硬道理,如果产品不增长,我们所有的工作都会受到质疑。 但实现增长不难,持续增长很难,如何让一个产品持续增长?

有时候,增长需要产品、市场、运营、销售形成合力,关键是如何形成合力。 这时候,就需要持续增长的团队,或者叫增长黑客团队。

另外,我们做2B产品的时候,要特别注重客户反馈,要妥善处理好客户问题,因为客户有可能直接把问题反馈到公司老板、董事长、CEO那里,问题上升层级很高,2C产品一般不会出现这样的问题。

还有,做2B产品不但要关注用户,还要关注客户,因为最终是客户买单,决策者买单,满足决策者的诉求就显得更重要。

再者,2B产品经理对需求的敏感度下降了,很多时候2B的产品经理并不了解客户,所以2B产品经理需要到线下场景多接触客户。

今天就分享这些,谢谢大家!

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

主办方简介——

由msup主办的壹佰案例峰会是科技界一年一度的案例研究榜单,旨在发现有案例教学意义的项目或方法论,如同商业领域的哈佛案例,科技界的壹佰案例榜单每年精选100件案例题材,有别于媒体的追逐热点和新奇概念,更崇尚专业的力量和案例落地实践,自2012年创办至今,壹佰案例榜单涵盖了500+国内外知名软件、互联网企业。

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