支付宝的工具价值论 | 十年复盘 EP06

来自:极客公园 2020-01-04

今天这篇是前沿思考论坛系列内容的第六篇,基于我和李翔、支付宝总裁倪行军三人的访谈整理,要说的是有关「支付宝」的复盘。

我们每天都可能看到过好多次二维码:扫码付钱、扫码加好友,我估计,每天扫码的次数会比大家自拍的次数都多。

过去十年,移动支付就这样不知不觉地,改变了我们的行为和习惯。甚至干掉了现金和银行卡,你知道这个过程是怎么发生的吗?对于支付宝团队来说,他们又是怎么思考「移动支付」这个工具的价值的呢?希望今天的文章会让你有所思考。

从支付宝到蚂蚁金服

二维码支付这个技术,最先是蚂蚁金服做出来的,蚂蚁金服的前身,就是我们天天都在用的支付宝。

2010年,支付宝首席技术架构师倪行军,花名苗人凤,带领三个工程师,研发出了二维码支付的技术,我们现在养成的扫码的习惯,都和当年这四个人有关系。

在过去十年,支付宝经历了很多很大的变化。首先,它的用户从 2 亿,增长到了现在全球 12 亿用户;它的估值,十年前还不到 30 亿美元,现在已经是 1600 亿美元。涨了 50 倍!

所以你看,它在改变了我们支付行为的同时,自身的价值也经历了爆发性的增长,从当时还没那么好用的支付工具,变成了现在估值万亿人民币的蚂蚁金服。

很多人觉得,支付宝能发展成现在这样理所当然。毕竟它背靠着阿里这棵大树,做的还是支付,而且它还有金融牌照。

确实,这些可能也是它创造这么大价值的原因之一。但如果只是这么简单去解读的话,会掉入了「宿命论」,不在大公司的话,我们就做不出影响世界的事了?肯定不是这样的。

在支付宝发展的背后,还有很多容易被大家忽视的充满着冲突、风险和挑战的关键时刻。只有我们还原了这些关键时刻,才能看清,过去十年支付宝真正的发展历程。

工具「基因」

10 年前,也就是 2009 年时,支付宝已成立五年。2003 年刚诞生,支付宝在淘宝体系内部做担保交易。发展了发不多三四年吧,团队遇到了一个问题,是继续服务淘宝,还是去开拓更大的市场,服务更多的人。

阿里和支付宝选择了后者,方针定下来,支付宝团队就开始开拓市场,接入到更多新场景。

到 2009 年,支付宝用户超过两亿、交易额超过 2800 亿,占了中国电商市场一半的份额,从体量上看相当成功。但是支付成功率还不到60%,这意味着三次里就有一次,支付是不成功。我是国内最早一批体验电商的用户,那时候,要想网购,没点极客精神是不行的,没点坚韧的意志,也是不行的,需要勇气和耐心,一遍遍地尝试,才能把钱付了把东西买到手。

这个问题,支付宝团队在 2010 年,终于开始意识到,并进行了一次深刻的反思。

2010 年,支付宝团队的年会差点开成「追悼会」。马云在年会上当着支付宝团队好几百人的面,把当时支付宝的管理团队给骂成了大红脸。马云的原话是:「烂!非常烂!烂到了极点!」

表面上,马云是在骂支付宝的体验差,60% 的支付成功率,体验肯定差,被骂也正常。但马云真正想说的是,支付宝走出淘宝后的那几年,关注的焦点已经从解决支付问题,变成了占领市场,产品优化一直改文案、改交互,没有深层次创新和改变。反正 60% 的成功率已经是行业最高了。

一个工具不去解决最根本的问题,是有重大隐患的。所以马云才在支付宝年会放了狠话。

这件事对支付宝团队,产生了极其重要的影响。阿里体系的老人彭蕾,在年会上成为支付宝 CEO,随后召开了著名的「骆驼大会」。

这次大会,是支付宝的新起点,大家达成了共识,就是支付宝作为工具,就要解决问题,而不是把市场份额当成最重要的目标。

那最该干的事是什么呢?首先,就是要提高支付成功率。2010 年,支付宝给出了自己的答案——快捷支付,这是一个里程碑式的产品,也是痛苦反思之后的方案。

以前用户每次点击支付,页面都会跳转到相应银行的网银页面,从点击支付,到最后完成,总共需要跳转 7 次。有数据统计,每次跳转都会流失至少 5% 的用户,7 次之后剩不下几个了!而这个过程,支付宝是无法控制的。

当团队意识到,提高支付成功率就是必须解决的问题,他们想尽办法,最后提出了「快捷支付」这个系统性解决方案。

快捷支付是怎么解决这个问题的呢,简单说,就是通过绑定支付宝账户和银行卡账户,绕过复杂的网银页面,直接在支付宝体系内完成付款。

就是通过这么一个全新的架构,背后是全新的技术,将支付成功率从 60%,提高到了 95% 以上,解决了电商支付的「老大难」问题。

在那个瞬间,支付宝不是任何东西,没有任何战略,就是一个解决问题的工具。工具要把问题解决到位的思想,被刻进支付宝的基因。

这是支付宝走向成年,有自己成熟价值观和世界观的重要节点。这个节点之后,接下来的十年,是支付宝发展最迅猛的阶段。

这十年间,支付宝推出了一系列重要产品,比如二维码支付、余额宝、芝麻信用和小程序。这些产品让支付宝从一个几十亿美金的公司,变成了现在 1600 亿美元的公司。

支付宝从一个工具,变成这么大的一个组织,是因为高瞻远瞩的战略吗,是最开始就设计好了吗?我之前曾这么问过支付宝的人,他们的回答是,当时说能想到这些战略,那是瞎扯了,一个支付成功率,都要拼命去解决呢。

让支付宝从那个节点,变成现在这样一家公司的关键,恰恰是每个产品背后,那种解决问题的思考。

为了还原这个过程,我们很荣幸,把前面提到的当年开发二维码支付的「始作俑者」,支付宝事业群总裁,写下支付宝第一行代码的倪行军(花名「苗人凤」)请到了现场,和大家一起分享支付宝背后的秘密。

(以下为对谈实录)

张鹏:我特别感谢老苗,因为他平时很少上台,我觉得这次很难得能把你请出来跟我们复盘,你上台没有压力吧? 

倪行军:我觉得很高兴受张鹏老师、李翔老师的邀请,参加极客公园的论坛。这也是我第一次参加这样的论坛,我还是比较习惯在办公室里用产品、代码解决问题。 

二维码支付的「普适性」

张鹏:第一个问题有关二维码支付。今天二维码支付已经对人们的行为习惯产生非常大的影响,这件事最早是支付宝开始尝试的。为什么在那个时候会想到用这样的方式解决移动支付的问题?这件事情的原点是什么样的? 

倪行军:早期二维码支付并没有一个宏大的战略。我们很荣幸、很感恩这个时代,作为码农,能够做这样一件事情,对整个中国社会产生如此之深远的影响。回到二维码是怎么做出来的这个话题,支付宝一直有一个梦想和使命,我们想让支付这件事变得更加便利、简单,我们也一直相信现金、银行卡会过渡到另外一个载体。在 PC 时代我们就已经这样思考了。

所以,移动支付这件事我们在 2008、2009 年就有布局了,但是当时有各种技术条件的限制,很难真正展开实现。当时是 PC 时代,支付主要是在线上,我们一直有一个想法是做线下,但是没有找到合适的技术载体去实现。

当时有同事分享公交公司和我们之间的交流,他们希望有一个方案能解决公交的收款问题,这是典型的线下支付案例。我们同事还去参观了这个过程,一天下来有大量的硬币,需要拉回到一个小房间里,好多人戴着口罩在数硬币,里面还有很多不是硬币,可能是游戏铜币,或者其他东西。清点完还要拿到银行,银行再点一次,才能把公交公司的钱给存进去。另外乘客出门还要带硬币,整个流程都很不方便,支付宝一直有这样的梦想,在这些领域用技术创造一种新的工具,去解决大家不方便的问题。

我们觉得移动一定是一个方向,我们真正有扫码支付这个设想有两个原因:

第一,我们一直在寻找这样一个载体,这个载体可以有普适性,而不是在局部的商业领域。因为支付行为是连贯的,用户很不习惯在这个商场用这个支付工具,出了门吃碗拉面又要用现金,这是很不舒服的。

2010、2011 年出现了一个很好的机会,智能手机开始普及,支付宝为了解决 PC 支付的支付成功率问题构建了快捷支付,因此移动支付的体验得以实现,这是基础。可能很多人经历过 PC 时代的支付,需要在银行之间跳转,有一定的复杂性,不可能在手机上实现这样的支付体验。

移动支付加上智能手机的普及性,让我们更加坚定这个事情是可做的,就差一个载体。这个载体我们内部争论比较大,到底用软的方案还是用硬的方案?最终我们选择了软的方案,因为硬的方案有局限性,不够普及,可能大的商场会接受,但是到一个比较碎片化的长尾市场,比如摊贩、菜市场,会很难普及。

所以,我们必须要选择这样的工具,可以让手机跟它结合,发生支付,最终我们把它定格在基于二维码技术实现的移动支付上。

张鹏:听起来是起初有一个很有体感的问题,后来发现这其实是一串问题。支付宝有一个新的系统可以解决这个问题,那就再找一个最佳的方式去解决这个问题,其实就是这么一个思考路径。 

倪行军:对,一路在解决问题,寻找更好的办法、技术手段去解决那些问题。2012 年、2013 年实验了两年以后,2014 年正式推向市场。后来我们觉得已经打磨了两年,比较成熟了,所以 2014 年双十二,我们第一次大规模开始普及使用。到 2015 年大量的友商一起加入,整个助推了中国市场快速进入无现金时代,利用二维码支付。可能很多人这两年已经不带现金了,这个超出我们的想象。 

李翔:刚才听你讲即使在支付宝,当时内部也存在做移动支付的硬件和软件两派之争,是吗? 

倪行军:是的。 

李翔:你在当时属于哪一派?软件派的胜出在内部是什么样的过程,需要内部有比较激烈的讨论,甚至「斗争」吗? 

倪行军:答案很明显,我肯定属于软件派。 

张鹏:他是写代码的。 

倪行军:公司里面的声音是软件派居多,因为支付宝做事情、蚂蚁金服做事情,是把「普惠」作为我们产品取舍的衡量标准。硬件有硬件的方便之处,很容易得到一部分商家的响应。但想要更广泛的中长尾市场、更广泛的商家接受的话,你会发现硬件很难做到,成本非常高,很难实现「普惠」。从这个角度选择,我们最终觉得用二维码这样的技术实现移动支付,更具有普遍性、普惠性。 

张鹏:要从更大的角度去思考它的效率。如果只是局部的发展速度快,不能突破更大的边界,其实就不是好的选择方向。 

倪行军:对,进了商场用 NFC,出了商场门就要用现金,那么人们的支付习惯是被打断的,不连贯。 

移动支付的弯路和初心

李翔:支付宝确实是一家非常了不起的公司,但是微信也做了微信支付。当年微信红包出来,马云跳出来说微信「偷袭珍珠港」,我不知道这次事件对于支付宝整个团队的影响是什么?你们的心理变化是什么? 

倪行军:第一个反应是比较紧张,甚至到后面紧张到有点焦虑,这是基本人性的反应。在微信支付出来之前,可以说我们没有经历过真正的大规模竞争,这也造成了支付宝公司在竞争能力上是缺失的,没有大规模历练过。所以,我们一开始紧张到不知道怎么面对竞争对手,而且它又是那么陌生。 

早期我们在 PC 时代的竞争对手都非常熟悉,大家都是做支付的,而微信是从社交领域过来的,所以我们感到是一个陌生的竞争对手,力量又这么大。从人性的角度来讲,人都会紧张,人一紧张就会犯错,公司是人组成的嘛。

李翔:当时「圈子事件」引起了舆论上比较大的反响,很多人的反应是,看不出支付宝这样「浓眉大眼」的,也背叛革命了。我很好奇,你们当时内部的决策是怎么做出来的,怎么背叛革命了?你们怎么又意识到这个决策可能是不对的,这个动作变形了。 

倪行军:我刚才说,我们没有遇到过这么优秀的竞争对手。那么如何竞争,我们可能会从本能反应。社交对支付影响很大,从这个角度出发,可能我们也需要有社交的功能、社交的能量。但是,我们做社交并没有想要进入社交这个产业,更多是为了支付做一些社交的事情,加强社交支付的竞争力。但是,这种做法让我们更多地关注友商的擅长,忘记了自己的擅长,忘记了支付这件事情的本质,甚至把客户也往后挪了挪。所以最后犯了一些错,违背了客户的意愿,从这个角度来看是必然的。 

张鹏:某种程度上来说,当时可能把自己放到了前面,要解决的问题反而放到了后面。 

倪行军:想解决自己的问题,而不是解决客户的问题,这是在竞争下非常容易犯错的一种状态。 

余额宝:解决流动与收益的根本矛盾

张鹏:我观察到经历这个过程,支付宝的调整还是很迅速的。后面给我印象很深的一个产品是余额宝,我理财的概念就是从那儿开始启蒙的。我很感兴趣,因为外界有很多对余额宝的定义和说法。余额宝这件事是怎么出来的?前面圈子事件刚刚经历了那么一波,大家也意识到要开始做反思和调整,余额宝这件事的原点、问题是什么? 

倪行军:余额宝是在圈子事件之前出来的。余额宝是 2013 年推出的,圈子事件是 2016 年。2013 年微信还没有做支付,做余额宝主要是因为我们遇到了几个问题: 

第一,核心问题是我们自己的问题,也是我们自己感受到的比较大的问题。2010、2011 年快捷支付推出以后,在支付成功率和支付体验上有很大的进步。2009 年天猫开始搞双十一,从支付宝的角度来说,一直到 2012 年,我们的双十一都搞得比较狼狈。

快捷支付是个双刃剑,虽然在支付的时候体验很好,但是双十一前半小时对支付的容量需求之大远远超过银行可以提供的支付能力,这在当时的环境下比较麻烦。因为快捷支付严重依赖于银行提供的支付能力,所以当时做双十一的时候大家都很辛苦。

张鹏:因为大家都在 12 点下单。 

倪行军:是的,因为要抢秒杀,事情变得很狼狈。所以 2011、2012 年双十一之前支付宝经常干一件事,就是充值送红包。当时还有很多批评的声音,说支付宝要趁机圈钱,其实根本不是这么回事,因为这个流转链路太长了,不能满足需求。 

张鹏:把钱充进去,在支付宝体系里就可以比较快速流动了。 

倪行军:链路太长。要缩短这个链路,才能经得起秒杀的峰值。另外一个方面,蚂蚁一直有普惠金融的思想。我们观察到理财一直是富人的事情,但其中又有一个矛盾,越是穷、越是拥有较少财富的人,对财富的流动性要求越强,流动性越强,背后投资资产的收益就会越低。所以早年银行存款会面临这样的一个问题,要么选择定期,可能有 2%、3% 的收益,但是不能提前支取,一旦提前支取收益就没有了。如果经常使用就存活期,但是这样的话收益就比较低,这是一个矛盾体。这个矛盾体造成财富拥有比较少的大规模用户群体、老百姓群体不容易享受投资市场,公司一直希望在这个地方有所尝试。 

这两股力量最后在 2012 年一次会议上会师了,我们最后决定做这个项目,取了个名字叫做二号项目,这个产品一大部分是解决客户的诉求,一大部分是解决我们自己的问题。

张鹏:你说的自己的问题是指,当时要把钱充到支付宝里,但是钱进来了,你得给用户收益。 

倪行军:钱进来了,用户要受益。 

张鹏:用户迟早也会提,为什么我把钱搁进去没有利息。 

倪行军:但是用户的收益怎么给,你选择活期还是选择定期?又冲突、又矛盾。用户要的是确定性的收益,所以我们结合货币基金整体做了一个改造,把它升级,既能解决我们支付容量的问题,又能解决用户想要有收益的问题。而且这个收益是确定的,用户能够同时享受定期的收益和活期的流动性,这是比较大的创新点。 

李翔:当时关于余额宝,我听到过两个评价:一个是大家觉得余额宝是很了不起、普惠性的产品,确实让更多的人开始理财了;另一个是这不就是货币基金吗,当然不可否认流动性比货币基金强。能不能给大家解释一下,余额宝相对于普通的货币基金来说,创新点、难点在哪里? 

倪行军:有几创新点:第一,要符合普惠,当时货币基金购买是 5 万起步,那就是富人的游戏,我们直接拉回到一块钱也可以购买货币基金;第二,要确保这批人对资金流动性的需求,一般传统的基金赎回需要 3-4 天,这个时间周期我们需要把它解决掉;第三,我们有支付工具的属性,可以直接解决用户在生活场景中遇到的线上、线下支付问题,支付是我们做余额宝的核心需求之一。这也是为什么我们早年推出余额宝之后,友商也推出了类似的产品,但是友商不能用于支付,只能用于理财,这就是两个不同问题驱动所造成的产品差异。 

我们在这些方面做了创新,创新背后更多的是技术的力量,让创新得以实现。我们早期选择了排名在 50 名左右的一家基金,叫天弘基金。当时我们没有想到有这么大的市场响应度,我带着架构师去做技术容量的时候,发现所有的预测都是失败的,实际容量远远超过了预测的规模。

后来我们迅速把天弘基金整体的技术进行了升级。因为我们要面对的不是一个相对稳定的产品,而是一个高流动性的产品,而且波动性很强,很难有规律,所以用常规技术支撑的话会特别麻烦,成本居高。我们采用了云技术,把天弘基金所有的技术上云。云比较有弹性,大规模使用的时候云能接得住,低的时候成本又不是问题,所以用云的技术解决。

另外还有一个流动性带来的问题。必须要让这件事变得相对可预测,这样一来资金相对可管理,背后要用数据思想解决这个问题。比较幸运的是当时余额宝的主要应用场景是淘宝,淘宝用户的消费规律、消费频率的波峰、波谷我们都掌握了,所以可以快速利用这个数据搭建基于数据的预测管理平台,做到比较合理的资金分配,应付流动性和资产增值之间的矛盾问题。所以这件事背后是用数据思想、云计算思想才能托得起来。

我听到市场上说这不就是货币基金吗。余额宝和传统在互联网上售卖的基金完全是两件事情,你见不到几亿人规模频繁使用的货币基金,这在背后需要有一系列的技术变革。

张鹏:归根到底,如果没有云的架构、阿里对于数据的体系化积累,想做成这种量级的、普惠的产品是非常难的。 

倪行军:是的。 

张鹏:把自己原来擅长的东西带进去解决问题,反而出乎意料地引爆了市场,我觉得这是非常精彩的一个故事。 

倪行军:包括「互联网金融」这个名词都是后面学者、教授给我们总结的,我们觉得这个名词很好。 

张鹏:不是你们自己想的吗?我觉得阿里在制造概念方面很厉害,「互联网金融」不是你们造的吗? 

倪行军:是教授给我们总结的。后来我们觉得这个名词很好,我们就叫互联网金融吧。 

「小」芝麻 解决大问题

张鹏:是借鉴的。其实在余额宝之后,还有一个让我们印象很深的变化,就是芝麻信用。最早支付宝诞生初期是用来担保交易,本身就是解决信任问题,到芝麻信用之后,我觉得这个事变成更广泛的概念,我想了解做那个决策的原点是什么?怎么想到开始做芝麻信用,把担保交易放到更大的场景里。 

倪行军:芝麻信用解决信任的问题。支付宝创始的初心、立身之本就是在淘宝上解决信任问题,所以「信任」两个字是支付宝做业务产品创新团队骨子里面的东西,如果从阿里的使命(让天下没有难做的生意)、蚂蚁金服的愿景(实现普惠金融)角度来看,我们要分析什么东西阻碍了服务不够普惠、让生意变得这么难做。我们应该投入什么、做什么事情,才能变得更普惠、让生意更好做一些? 

从我们的角度来看,我觉得两个东西让普惠变得很难实现、让生意变得很难做:

第一,在我们看到的主要问题中,一半以上的问题是信任问题。消费者和商家、消费者和消费者、商家和供应链之间彼此不信任,会把一些事情变得非常复杂,交易门槛会变得非常高,消费体验就会变得比较差,很多交易机会就失去了。

第二,工具的先进性问题,我们相信只有持续对技术的投入和突破才会让工具变得进步,芝麻信用是围绕信用这个问题去构建的。

2003 年支付宝在淘宝上做了担保交易,很好地解决了淘宝市场上买卖双方不信任的问题,让交易机会变得迅速发生,极大地促进了淘宝的发展,也拉动了中国电商市场的发展。但是,除了淘宝市场之外,这个商业社会仍然存在大量的信任问题,造成服务体验很差、优质服务得不到普及,我们一直希望有更好的办法解决这个问题。担保交易的模式有它的局限性,让它去解决在淘宝这样的市场之外的商业社会信任问题是比较困难的。我们一直在探寻有没有其它的方式可以解决淘宝之外的市场,在广泛的商业、生活中因为信任引起的复杂问题。

最后,我们定格在芝麻信用上面,用人点滴的行为积累、信用积累,让消费者和商家之间有更多的信任感。商家敢于提供更好、更便利的服务给消费者,同时也会获得更多的生意,我觉得这是信任的价值和基础。

做芝麻信用是在 2013 年左右。因为芝麻信用背后本身也是需要技术、数据、思想的,2013 年我们觉得到了这个时间点,我们就做了这样的事情,而且芝麻信用需要有一个积累的过程,越早积累,后面的作用会越大,所以 2013 年开始正式推出芝麻信用这样的产品。

李翔:芝麻信用是一款普惠的产品,所以必须得找尽量多的外部使用场景,这个问题你们是怎么解决的? 

倪行军:从小事做起。 

张鹏:所以之所以叫芝麻信用,是因为瞄准的场景是小场景? 

倪行军:对,人与人之间的信任一旦产生了微妙的变化,很多时候大家就会放松下来,服务的体验就会变得更好。在现实社会中大家都会遇到过,一些比较简单、琐碎的事情,比如说到公园里面租把雨伞、租车等等都要证明你是谁,你还需要现金做押金,没有很好的享受感,没有被尊重的感觉。 

但是,从商家的角度来讲,需要考虑经营风险,看上去也合理,所以正好存在这样一个错位。我们从具体的问题着手,芝麻信用首先在这些场景中得以使用。后面共享经济到来,一些真正规模比较大的场景起来,不管是单车也好,还是租充电宝也好,都能够和芝麻信用很好地结合。这些公司也把芝麻信用推给了更多的用户,让更多的用户接受这样一件事情,更加珍惜自己的信用问题。

张鹏:从小场景一步步变成了解决大问题的工具,这是一个很有意思的视角。 

倪行军:包括你出国旅行去办签证,以前要厚厚的一叠材料,因为有芝麻信用的介入,你可以少准备一半的材料。 

技术积累带来开放

张鹏:支付宝作为一个功能,最早解决淘宝的问题,后来把解决问题的事往外推,向更细、更小的场景,更长尾的群体一步步走。后来,就到了小程序这件事,我问过内部的人,大家当时玩圈子没玩起来活跃度,反倒是小程序对支付宝活跃用户数量起到了很大的拉升作用,这是一个很有意思的现象。你有没有总结过小程序这件事支付宝是怎么想的,以及为什么会有这样的效果? 

倪行军:小程序首先是个技术思想。移动技术的开放让更多的商户或者生态能够低成本、低门槛地快速拥抱移动互联网,小程序的背后是迎合了这个问题。很多人把小程序跟社交捆绑起来了,这个大可不必,这是两件事情。小程序就是小程序,社交就是社交,可以结合,但是是独立的两件事情。 

所以,不存在圈子没有做起来,小程序好像延续了社交。支付宝希望给用户提供支付以外更多的便利性的服务。小程序推出、开放之前,很多的应用是以我们自己研发为主,所以我们打磨了小程序这样的技术,让它具备可开放性。

实际上在 2016 年,我们已经在规划这样的事情,技术在一步步打磨往前走,到 2017 年我们觉得差不多了,就开放出来。创新不能只是支付宝自己的事情,开放可以获得更大规模的创新,跟生态、跟商家一起来。他们需要的是低门槛的技术,我们就把它开放出来。

支付宝天生是开放的,只是有一些东西不够成熟,需要一些过程。支付工具自己用没有意思,一定是要开放的,它本身就具备一定的连接性,所以很自然地小程序这件事就发生了。

李翔:刚刚张鹏讲了微信的小程序,支付宝的小程序跟微信的小程序区别在哪里?是你强调的数据、技术方面吗? 

倪行军:首先讲一下共同点,移动互联网发展到这个程度,包括现在来到数字经济时代,更多商业体、商户都有这样的诉求,要去拥抱这个时代。拥抱的背后不光是利用互联网的思想,更需要互联网的技术,我们不可能让所有的商户都拥有一支互联网很强的技术团队,所以平台有这样

的责任,把技术以门槛更低的形式开放出来,我们两方面都有这样的共同点。

差异是我们的着力点不一样。微信基于端的特点,它可能更广泛一点,它是连接一切。对支付宝来说,我们会专注一些,专注在商业、生活服务领域,游戏互动类的小程序可能不是我们的方向。

所以,我们背后的核心能力打造会有侧重点的差异。我们更侧重在支撑商业的小程序、解决老百姓生活服务的小程序上,背后不仅需要移动技术,也需要很多商业基础能力。这方面是我们的专注,也是阿里这么多年沉淀的核心优势能力,我们通过小程序把它开放出来。

张鹏:把自己的边界做了一些定义,有一些不是我做的,有一些是我一定要做好的。支付宝还是侧重在离钱近的,跟经营相关的东西上。 

倪行军:对,要支撑不同种类的小程序,背后需要不一样的基础设施。 

解决问题 才是答案

张鹏:我们今天这个舞台的主题是复盘。你加入阿里 16 年,支付宝成立到现在 15 年你全都在,你又是写下第一行支付宝代码的人。如果让你复盘一下,你觉得这些年行进过来,经历了这么多事,有什么是可以被总结的思考,什么是值得分享的东西? 

倪行军:任何宏伟的战略、优雅的商业模式,最终都必须要落地到解决具体问题、给客户创造具体价值这一点上。很多时候这一点很容易被忽略,很容易受一个宏伟的战略、宏伟的方向、优雅的商业模式吸引,忽视了一些点滴的、解决具体问题的、持续的投入和关注。 

所以,我觉得支付宝这么多年,做出这么多的创新,基本上很少是战略在前。往往是具体的实际问题驱动,扎实地解决客户的诉求,这样会有更好的产品创新和成功的可能。但凡试图首先解决自己的问题,而不是解决客户真正的问题,往往教训比较惨痛。

张鹏:我觉得总结得特别好,给我们很多启发。再恢宏的东西我们也要思考它的原点是什么?什么在前,什么在后。特别感谢老倪! 

互联网创业圈里,一直有一个鄙视链,最底层就是做工具的。一听说谁是做工具的,好像没那么高级,投资人也问,你这怎么变现?他们很难回答。

听了老苗的分享,我发现, 即使做工具,只要你能解决真问题、大问题、难问题,并且持续不断地去解决这些问题,反而可能让你有机会成为更了不起的公司。

这十年来,出现了无数的风口,也催生出无数的概念。而我们的创业者,太容易因为一个新概念而兴奋,用概念去驱动公司,听完了老苗的分享, 我觉得,我们为之兴奋的应该是问题,而不是概念。

主讲人:张鹏

访谈嘉宾:李翔、倪行军

执笔整理:靖宇,及极客公园内容团队

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