零售银行2022年最新战略规划

一是零售业务发展时间短、基础弱。在零售银行经营理念上，目前一些银行仍然停留在传统的以产品为中心的经营管理阶段，零售银行经营管理体制与活动、零售银行市场竞争行为等都是围绕银行的产品展开的。由于没有进行更加精细有效的客户细分，零售银行差异化的产品和服务品种不够，因此难以把握市场先机、占领新兴市场、获得竞争优势。

在内部组织体制上，“大总行、大部门、小分行”的组织结构和矩阵式管理原则，有利于提高效率、控制风险、降低成本，实现银行业务的专业化、集中化、工厂化处理。但在这一方面，国内银行存在着巨大的差异，一些商业银行业务系统划分不明确、总行与部门的作用没有充分发挥，块块分割、“金字塔”形的横向管理模式形成了资源分散、零售银行有令难行的问题。在内部组织体制上，“大总行、大部门、小分行”的组织结构和矩阵式管理原则，有利于提高效率、控制风险、降低成本，实现银行业务的专业化、集中化、工厂化处理。但在这一方面，国内银行存在着巨大的差异，一些商业银行业务系统划分不明确、总行与部门的作用没有充分发挥，块块分割、“金字塔”形的横向管理模式形成了资源分散、有令难行的问题。

在市场营销上，国际先进银行的市场营销具有战略性、全方位、复合式的特征。强调建立稳定可靠的营销团队，在营销渠道上则普遍重视电子化服务渠道、零售银行交叉营销等方式。同时，重视通过建立有效的激励机制，对营销部门、客户经理、营销人员进行考核。但是，目前一些国内零售银行业务营销仍处于以推销产品为主的初级阶段，一些银行的市场营销活动缺乏计划性、系统性，从而在很大程度上影响了业务规模的扩大。在产品创新上，国际银行的零售业务范围已经发展成为可以满足几乎所有个人金融需求的“金融百货店”。一些国内银行目前的零售业务产品创新还停留在被动追随状态，缺乏通过主动创新占领市场的创新机制。零售业务产品创新没有系统的、持续的产品创新计划，产品创新更多的是自发的、分散的、零售银行零星的，甚至是重复的。数字化转型还面临跨界和跨领域经营风险、数字化转型投入成本巨大、社会征信体系和信息数据体系不健全等问题。